Strona internetowa kandydata: www.andrzejbasinski.pl

Program wyborczy

W moim rozumieniu Uniwersytet to miejsce wymiany myśli i idei. Od kilku lat nie jesteśmy już Akademią Medyczną, ale czy jesteśmy Uniwersytetem? Moim zdaniem pytanie to pozostaje otwarte.

Co rozumiem przez wymianę myśli i idei?

Raz do roku każda z Rad Wydziałów, a mamy je trzy w naszym Uniwersytecie, powinna zapraszać członków dwóch pozostałych na otwarte posiedzenie i dyskusję o swoich osiągnięciach i problemach. Jednocześnie posiedzenia te stałyby się miejscem propozycji współpracy pomiędzy jednostkami. Pomysł ten wychodzi naprzeciw postulatom, mówiącym o konieczności kontaktów poziomych między poszczególnymi jednostkami Uczelni. Pamiętajmy również o Międzyuczelnianym Wydziale Biotechnologii, stanowiącym czwartą Radę Wydziału, która powinna być stale zapraszana do wspólnych działań. Współpraca ta może stworzyć zupełnie nową jakość dla bardzo wielu jednostek naszej Uczelni.

Uniwersytet medyczny to również miejsce, w którym studenci i pracownicy powinni mieć okazję do wysłuchania i uczestniczenia w wykładach szeroko rozumianej platformy humanistycznej, w ramach której byłyby poruszane zagadnienia związane z filozofią, psychologią, socjologią, ale także informatyką czy matematyką stosowaną.

Czy wiecie Państwo, że studenci Uniwersytetu Harvarda w ramach zajęć z medycyny mają takie wykłady jak: budowanie diagramu dla mózgu, rozumienie ślepoty i mózgu w matematycznym modelu ślepoty, kontrolowanie komputera mózgiem, googlowanie mózgu, wizualizowanie pragnienia, moralna strona morderstwa, matematyczny model choroby i temu podobne? Aby prowadzić tego typu zajęcia wcale nie trzeba organizować nowych zakładów i katedr wewnątrz Uczelni, tylko wykorzystać ogromny potencjał naukowy trzech największych uczelni Trójmiasta. Organizacja takiej międzyuczelnianej współpracy dydaktycznej powinna być jednym z ważniejszych zadań, z którymi należy się zmierzyć.

Uczelnia powinna być zarządzana w sposób demokratyczny, z poszanowaniem potencjału intelektualnego swoich wszystkich pracowników, stwarzając im możliwość wolnego wypowiadania myśli i odpowiedzialności za swoje miejsce pracy.

Co rozumiem przez demokratyczne zarządzanie?

Myślę, że decyzje strategiczne powinny być podejmowane przez kolegium rektorskie w składzie, do którego wchodzą obligatoryjnie: rektor, wszyscy prorektorzy, dziekani, kanclerz, ale także przewodniczący samorządu studenckiego i inne zaproszone osoby w zależności od omawianych tematów. Kolegium powinno zbierać się raz w miesiącu, podejmując decyzje poprzez głosowanie. Uchwały powinny być podejmowane zwykłą większością głosów. Myślę, że dobrym miejscem do dyskusji byłoby stworzenie platformy typu open-mind, na której pracownicy mogliby wymieniać się informacjami i zgłaszać swoje propozycje. Wyrazem demokratycznego funkcjonowania Uczelni stałby się także wymóg procedowania przez władze Uczelni propozycji, która zebrałaby 400 podpisów zatrudnionych w niej pracowników i studentów. Należałoby także rozpocząć dyskusję nad uproszczeniem procedur administracyjnych w Uczelni.

Koniecznym wydaje się stały rozwój kadr, który musi następować poprzez wymianę pokoleniową, z możliwością zatrudniania najlepszych naszych studentów i doktorantów na umowę o pracę. Można to osiągnąć poprzez obniżenie dodawanego obecnie odsetka obowiązującego pensum, przy ustalaniu całkowitego pensum jednostki, w sytuacji, gdy jednostka stara się o nowy etat. Obecnie każdemu pracownikowi zatrudnionemu na etacie naukowo-dydaktycznym dodaje się dodatkowo 25%, a w przypadku wykładowcy i starszego wykładowcy 50% jego pensum. Obniżenie do wartości 10% i 25% byłoby krokiem w dobrym kierunku.

Należałoby także przedyskutować wprowadzenie dodatkowych godzin dydaktycznych dla samodzielnych pracowników naukowych, przyjmujących egzaminy ustne od studentów. Poprzez egzaminy ustne realizowana jest bowiem idea kontaktu mistrza z uczniem w nauczaniu medycyny. Podobnie należy położyć nacisk na rozwijanie właściwych relacji lekarz – pacjent i etycznej postawy lekarza jako wzorca w nauczaniu studentów w klinikach.

Proponuję rozpoczęcie dyskusji nad rozmiarem kształcenia anglojęzycznego w naszej Uczelni. Uważam, że liczba studentów kierunku lekarskiego English Division osiągnęła wartość maksymalną dla możliwości technicznych i dydaktycznych Uczelni, natomiast na innych kierunkach potencjalnie istnieją możliwości takiego rozwoju.

Drodzy Studenci

Chciałbym, aby Wasze studiowanie było uniwersyteckie, żeby studiowaniu medycyny towarzyszyło również pogłębianie wiedzy ogólnej i aby dobry człowiek został dobrym lekarzem i dobrym pracownikiem ochrony zdrowia.

Chciałbym wrócić do pomysłu budowy centrum rekreacyjno-sportowego, na który nie udało się zdobyć środków w tej kadencji. Uważam, że chcieć to móc.

Stomatologia

Jeżeli szybko nie wybudujemy nowego budynku do nauczania stomatologii, możemy zapomnieć o nowoczesnej stomatologii na lata. W roku 2014 opracowano projekt nowego Centrum Stomatologii. Projekt jest nowoczesny i funkcjonalny. Uwzględnia sale wykładowe oraz sale do ćwiczeń przedklinicznych i klinicznych dla studentów Oddziału Stomatologicznego wraz z pomieszczeniami dla pracowników naukowych. Należy dołożyć wszelkich starań, aby budowa ta była absolutnym priorytetem. Być może rozważyć należy partnerstwo publiczno-prywatne.

Farmacja

Doceniając ogromne osiągnięcia Wydziału Farmaceutycznego, udokumentowane uzyskaniem statusu Krajowego Naukowego Ośrodka Wiodącego (KNOW) i związanych z tym korzyści finansowych, proponuję redukcję obciążeń finansowych na rzecz Uczelni z 30% do 20%. Wiem, że z całą resztą problemów poradzicie sobie Państwo sami.

Wydział Nauki o Zdrowiu

Będzie to najbardziej rozwijający się Wydział naszej Uczelni pod warunkiem dostosowania oferty dydaktycznej do zmieniających się realiów rynku pracy. Znając pracowników Wydziału, wierzę, że to się uda. Uważam, że potrzebna jest dyskusja o zasadach rekrutacji nie tylko na Wydziale, ale i na poszczególnych kierunkach. Na wielu kierunkach mamy typowo zawodowe nauczanie, dlatego też warunki rekrutacji powinny być konkurencyjne do oferty innych szkół, oczywiście z zachowaniem odpowiedniego poziomu.

Szpital UCK

Najważniejszym zadaniem, przed którym staną następne władze Uczelni, będzie dokończenie inwestycji CMN. Jak wszyscy pamiętają, z inwestycją CMI były różne zawirowania i kłopoty. Dlatego to doświadczenie uczy nas, aby być bardzo ostrożnym i nie wierzyć, że to co raz dane jest dane na zawsze.

Należy skorzystać w dalszych pracach z doświadczenia poprzednich ekip, szczególnie ludzi, którzy byli bezpośrednio zaangażowani w budowę CMI. Tylko ciągłość prac może być warunkiem sukcesu w aktualnej sytuacji. Decyzje dotyczące inwestycji, sprzętu, a także bazy łóżkowej i realizacji świadczeń medycznych powinny być ustalane razem z dyrektorem Szpitala w celu optymalizacji ich wykorzystania oraz racjonalności wydatkowania środków finansowych.

Szpital i Uczelnia powinny wspólnie troszczyć się o wizerunek i tworzenia wizji na przyszłość. Dyrektor Szpitala wraz z rektorem powinni uczestniczyć razem w spotkaniach dotyczących Szpitala lub Szpitala i Uczelni z przedstawicielami ministerstwa, marszałka, prezydenta, wojewody, NFZ oraz innymi podmiotami. Natomiast w zakresie zarządzania wewnętrznego każdy z podmiotów jest oddzielną jednostką, posiadającą swoją suwerenność w zakresie podejmowanych decyzji. Dobra współpraca pomiędzy dyrektorem Szpitala a rektorem powinna być oparta na wzajemnym szacunku i zaufaniu.

Uczelnia to nie tylko idea intelektualna, ale również problem zarządzania majątkiem. Nowoczesny uniwersytet medyczny powinien dbać o zachowanie tradycji Uczelni i wypracowanych latami obyczajów. Musi szanować swoich profesorów, ich osiągnięcia, bardzo często o znaczeniu krajowym i międzynarodowym, ale także ich różnorodne osobowości.

Zarządzanie Uniwersytetem

Inną kwestię stanowi natomiast zarządzanie Uniwersytetem, jak nowoczesną firmą, które powinno być prowadzone zgodnie z najnowszymi zasadami facility management, czyli praktyką koordynowania miejsca pracy ludzi i organizacji poprzez integrację zasad zarządzania. Zasady te w szczegółach powinny być znane każdemu pracownikowi i bezwzględnie stosowane na wszystkich szczeblach zarządzania. Między innymi, działania zgodne z zasadami facility management będą prowadzić do optymalizacji powierzchni zajmowanej przez poszczególne jednostki, katedry i zakłady poprzez tendencję do „samoograniczania się” z powodu liczenia kosztów. O zagadnieniu tym mówi się od lat, a wzorem może być Politechnika Gdańska, która taki program już stosuje. Innym przykładem jest termomodernizacja budynków. Ogromnym wysiłkiem finansowym i organizacyjnym wykonano ocieplenie budynków i w niektórych tylko miejscach zmodernizowano instalację ciepłowniczą. Zasady facility management mówią o kompleksowym podejściu do gospodarki cieplnej poprzez termomodernizację budynków, ale także modernizację sieci i przede wszystkim poprzez podjęcie kroków formalnych wobec dostawcy ciepła w celu ograniczenia zamówionej mocy, wynikającej z analiz w przeprowadzonych audytach. Dopiero takie postępowanie przynosi oszczędności i daje zwrot poniesionych nakładów.

Wprowadzenie zasad facility management utoruje także drogę do powstania core facility, co będzie prowadziło do lepszego wykorzystania np. sprzętu badawczego, na czym zależy bardzo wielu z nas. Ilość i jakość kupowanego sprzętu będzie podporządkowana analizie funkcjonalnej, a decyzje o jego zakupie poprzedzone zostaną wnikliwą analizą efektywności kosztów.

Uczelnia musi wykonać jeszcze wiele prac modernizacyjnych, łącznie z dostosowaniem budynku Collegium Biomedicum do wymagań w zakresie ochrony przeciwpożarowej. Stosując zasady facility management możemy radykalnie obniżyć koszty remontu i przywrócić ten dość leciwy budynek do pełnej sprawności technicznej, ku pożytkowi i radości studentów na wiele lat.

Nie wyczerpuje to oczywiście listy działań, które powinny być podjęte w przyszłej kadencji władz Uczelni, ale podane powyżej są w mojej opinii niezbędne dla dalszego, intensywnego rozwoju Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego. Zapraszam Państwa do dyskusji i wymiany opinii na ten temat.

Na zakończenie pragnę pogratulować wszystkim kandydatom podjęcia decyzji kandydowania na stanowisko rektora naszej Uczelni. Wymaga to sporej odwagi. Funkcja rektora czasami jest pełna godności i zaszczytów, ale także wielokrotnie wymaga podejmowania trudnych decyzji. Jestem na to gotowy. Warto przypomnieć myśl Wisławy Szymborskiej: Każdy przecież początek to tylko ciąg dalszy, a księga zdarzeń otwarta w połowie.

Curriculum vitae

Prof. dr. hab. n. med. Andrzej Basiński urodził się w 1952 roku w Gdańsku. Studia wyższe odbył na Wydziale Lekarskim Akademii Medycznej w Gdańsku, uzyskując dyplom lekarza w 1979 roku. Specjalizację pierwszego stopnia z anestezjologii i reanimacji otrzymał w 1982 r., a tytuł specjalisty z anestezjologii i intensywnej terapii w 1986 r.

Stopień naukowy doktora nadała mu Rada Wydziału Lekarskiego Akademii Medycznej w Gdańsku w 1989 roku na podstawie rozprawy pod tytułem Wpływ naloksonu na zmiany hemodynamiczne w doświadczalnym wstrząsie krwotocznym. W 2000 roku Rada Wydziału Lekarskiego Akademii Medycznej w Gdańsku nadała mu stopień naukowy doktora habilitowanego na podstawie dorobku naukowego i rozprawy habilitacyjnej pt. Skuteczność neurolitycznej blokady trzewnej jako metody leczenia bólu i jej wpływ na jakość życia u chorych z przewlekłym zapaleniem trzustki. W roku 2004 uzyskał tytuł specjalisty medycyny ratunkowej, a w roku 2011 tytuł naukowy profesora.

Praca zawodowa

Pracę zawodową rozpoczął w 1979 roku na Oddziale Anestezjologii Klinicznej Państwowego Szpitala Klinicznego nr 3 w Gdańsku. Po zakończeniu stażu podyplomowego kontynuował pracę w tej jednostce, która w 1982 roku została włączona w strukturę organizacyjną Zakładu Anestezjologii Akademii Medycznej w Gdańsku. W latach 1984-2000 pełnił funkcję kierownika Oddziału Anestezjologii w Państwowym Szpitalu Klinicznym nr 3. W latach 1987-2005 wielokrotnie przebywał w renomowanych ośrodkach w Danii, Holandii i Wielkiej Brytanii na stażach i kursach, a także pracując jako anestezjolog.

W maju 1994 roku ukończył kurs Concepts and development In emergency medicine w Leuven (Belgia) i stał się członkiem-założycielem Klubu z Leuven. W wyniku działania tego Klubu powstała w Europie medycyna ratunkowa jako specjalność medyczna. W latach 2001-2004 pełnił funkcję kierownika Zakładu Medycyny Ratunkowej i Katastrof Akademii Medycznej w Gdańsku. Od 2004 roku do dziś jest kierownikiem Katedry i Kliniki Medycyny Ratunkowej Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego. Od roku 2004 do dziś jest ordynatorem jedynego w Polsce Klinicznego Oddziału Ratunkowego. W latach 2009-2010 pełnił funkcję zastępcy dyrektora UCK do spraw medycznych.

Działalność organizacyjna

W latach 80. był opiekunem koła naukowego przy Katedrze i Klinice Anestezjologii i Intensywnej Terapii AMG. Czterokrotnie uczestniczył w obozach społeczno-naukowych dla studentów, dwukrotnie jako kierownik obozu. W 1991 r. był współorganizatorem Międzynarodowego Sympozjum Leczenia Bólu w Gdańsku, w 2001 r. IV Zjazdu Polskiego Towarzystwa Badania Bólu w Gdańsku. W 2010 r. był przewodniczącym komitetu organizacyjnego i naukowego VII Międzynarodowego Zjazdu Polskiego Towarzystwa Badania Bólu w Gdańsku.

W 2001 r. został pełnomocnikiem rektora AMG ds. organizacji centrum ratownictwa i zorganizowania nauczania na kierunku ratownictwo medyczne w Akademii Medycznej w Gdańsku. Kierunek ten został uruchomiony w roku akademickim 2003/2004. Od 1995 do 2007 r. prowadził w ramach współpracy z Centrum Medycznym Kształcenia Podyplomowego w Warszawie coroczne kursy leczenia bólu przewlekłego dla lekarzy specjalizujących się w anestezjologii i intensywnej terapii. Od 2007 r. jest przewodniczącym komitetu organizacyjnego i naukowego corocznej Konferencji Medycyna ratunkowa – współczesne wyzwania obradującej w Ustce. Jest to jedyna w Polsce konferencja, która porusza tematy wspólne dla ratowników, pielęgniarek i lekarzy oraz stara się wypracować wspólne zasady postępowania i współpracy. W latach 2007-2010 był szefem letniej Szkoły Leczenia Bólu dla lekarzy rodzinnych i specjalistów medycyny paliatywnej i jej europejskich odpowiedników w Wielkiej Brytanii i Holandii. W 2015 r. był współorganizatorem V Międzynarodowego Kongresu Medycyny Ratunkowej (Central European Emergency Medicine Congress).

Działalność we władzach Uczelni

Dwukrotnie w kadencjach 1993-1996 i 1999-2002 był przedstawicielem adiunktów w Senacie AMG. W kadencji 2008-2012 był przedstawicielem Wydziału Nauk o Zdrowiu w Senacie Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego. Członek wielu Komisji Senackich. Od 2008 do 2012 r. pełnił funkcję prodziekana Wydziału Nauki o Zdrowiu, a w kadencji 2012-2016 funkcję prorektora ds. klinicznych.

Aktywność w towarzystwach naukowych

Jest członkiem czterech polskich i dwóch europejskich towarzystw naukowych oraz członkiem komitetów redakcyjnych dwóch czasopism naukowych. Jest jedynym Polakiem we władzach IASPE (International Association for the Study of Pain).

Był promotorem ośmiu rozpraw doktorskich zakończonych nadaniem stopnia naukowego, a obecnie czterech przewodów doktorskich będących w toku, a także opiekunem jednego postępowania habilitacyjnego. Był kierownikiem dziesięciu ukończonych specjalizacji I i II stopnia z zakresu anestezjologii i intensywnej terapii oraz ośmiu z medycyny ratunkowej. Jest kierownikiem czterech otwartych specjalizacji z zakresu medycyny ratunkowej. W okresie od 2003 do dziś był promotorem 140 prac licencjackich oraz 21 prac magisterskich. Wielokrotnie nagradzany przez ministra zdrowia i opieki społecznej, a także rektora AMG. Posiada Srebrny i Złoty Krzyż Zasługi.